Quand un dirigeant de négoce veut faire progresser son chiffre d’affaires, le premier réflexe est souvent de chercher de nouveaux clients. C’est nécessaire, mais c’est long et coûteux : prospection, ouverture de compte, premières commandes timides, risque d’impayé sur un client que l’on ne connaît pas encore.
Pendant ce temps, une partie importante du potentiel se trouve chez les clients que vous servez déjà. Ils vous connaissent, ils sont livrés, leurs conditions sont négociées. La question est simple : achètent-ils chez vous tout ce qu’ils pourraient y acheter ?
Le sujet n’est pas marginal. Selon l’Insee, le commerce de gros a réalisé en 2023 environ 915 milliards d’euros de chiffre d’affaires hors taxes en France. Derrière ce chiffre, chaque grossiste a ses clients habituels, servis semaine après semaine : c’est chez eux que le développement commence.
Ces chiffres sont publiés dans les chiffres clés du commerce de gros de l’Insee.
Trois leviers, et pas un seul
Le chiffre d’affaires d’un client sur une période se décompose en trois éléments :
- la fréquence : combien de fois il commande ;
- le panier : combien il achète à chaque commande ;
- la gamme : combien de familles et de références différentes il prend chez vous.
On peut y ajouter le prix moyen, qui dépend des tarifs et des remises. Mais pour développer un client, ce sont ces trois leviers qui comptent. Ils ne s’actionnent pas de la même façon, et ne relèvent pas toujours de la même personne.
| Levier | Question à se poser | Qui agit |
|---|---|---|
| Fréquence | Le client commande-t-il aussi souvent que ses besoins le laissent penser ? | Sédentaire, ADV |
| Panier | Prend-il des quantités cohérentes avec son activité ? | Commercial, sédentaire |
| Gamme | Achète-t-il chez vous toutes les familles qu’il utilise ? | Commercial terrain |
Le levier de la gamme est souvent le plus puissant
Un restaurant achète chez vous sa viande et ses produits laitiers, mais ni son épicerie, ni ses produits d’entretien, ni ses emballages de vente à emporter. Ces familles, il les achète forcément quelque part. Si vous les référencez, c’est un potentiel réel, sans prospection.
Pour le mesurer, comparez chaque client à des clients de même type. Si la plupart des restaurants traditionnels de votre portefeuille achètent cinq familles chez vous et que celui-ci n’en prend que deux, la différence mérite une conversation.
Un exemple chiffré
Prenons un portefeuille fictif de 120 restaurants. Les chiffres ci-dessous servent à illustrer le raisonnement, pas à fixer un objectif.
| Action | Hypothèse | Effet estimé sur un an |
|---|---|---|
| Une commande de plus par trimestre | 30 clients concernés, panier moyen de 400 € | 48 000 € |
| Une famille de produits en plus | 20 clients, 150 € par mois | 36 000 € |
| Panier légèrement plus complet | 40 clients, + 5 % sur 1 500 € par mois | 36 000 € |
| Total | Sans nouveau client | 120 000 € |
Aucune de ces actions n’est spectaculaire. Ensemble, elles représentent un développement significatif, sur des clients déjà connus, livrés et solvables.
Pourquoi ce potentiel reste souvent inexploité
Personne ne le voit
Dans l’ERP, on voit le chiffre d’affaires par client. On voit rarement, d’un coup d’œil, les familles qu’il n’achète pas alors que des clients comparables les achètent. Il faut croiser les données, et ce travail n’est fait par personne.
Les commerciaux sont pris par l’urgence
Prendre les commandes, gérer les ruptures, régler les litiges : le quotidien occupe tout le temps disponible. Proposer une nouvelle famille demande de la préparation que l’on reporte.
On craint de déranger le client
Certains commerciaux hésitent à proposer d’autres produits par peur de paraître insistants. Pourtant, une proposition bien ciblée est souvent perçue comme un service : le client simplifie ses achats en réduisant le nombre de fournisseurs.
Préparer une proposition qui a du sens
Une proposition réussie ne ressemble pas à une promotion envoyée à tout le monde. Elle part d’une observation sur le client et lui fait gagner quelque chose.
- Partir de ce qu’il achète déjà : « Vous prenez chez nous vos produits laitiers ; nous avons aussi une gamme de desserts surgelés adaptée à votre carte. »
- Proposer peu de références : deux ou trois produits bien choisis valent mieux qu’un catalogue entier.
- Simplifier son quotidien : une livraison commune, une facture unique, un seul interlocuteur.
- Prévoir un essai : un carton, une commande test, un échantillon.
- Rappeler après la première livraison pour savoir si le produit convient.
Le commercial qui procède ainsi n’a pas l’impression de forcer la vente. Il rend service, et le client le perçoit.
Ne pas oublier ce qui part
Développer les clients existants commence par ne pas perdre ce que l’on a. Un client qui ajoute une famille mais en abandonne une autre ne progresse pas. Avant de chercher de nouvelles ventes, vérifiez les familles qui ont disparu des commandes récentes : elles sont souvent plus faciles à reconquérir qu’une famille jamais achetée.
Surveiller la trésorerie en même temps
Plus de chiffre d’affaires chez un client, c’est aussi plus d’encours. La Banque de France observe dans son rapport 2025 de l’Observatoire des délais de paiement que les retards de paiement restent significatifs en France, autour de 13 jours en moyenne à fin 2025. Développer un client qui paie déjà tard peut augmenter votre risque.
Ces données sont publiées dans le rapport 2025 de l’Observatoire des délais de paiement de la Banque de France.
Avant de proposer un volume plus important, un coup d’œil sur l’historique de règlement suffit souvent à éviter une mauvaise surprise.
Un plan d’action sur un trimestre
Mois 1 : établir la liste
Pour chaque client actif, listez les familles achetées sur les douze derniers mois et comparez avec les clients de même type. Repérez aussi les familles disparues récemment.
Mois 2 : appeler et visiter
Chaque commercial choisit quinze à vingt clients où l’écart est le plus net. Il prépare une proposition simple sur une famille, avec deux ou trois références adaptées et des conditions claires.
Mois 3 : mesurer
Comparez le chiffre d’affaires par famille de ces clients avec la même période de l’année précédente. Notez ce qui a fonctionné, ce qui a été refusé, et pourquoi.
En résumé
Faut-il arrêter de prospecter ?
Non. Mais le développement des clients existants est souvent plus rapide et moins risqué. Les deux se complètent.
Quel levier actionner en premier ?
La reconquête des familles disparues, puis l’ajout de familles achetées par des clients comparables.
Comment savoir si l’effort fonctionne ?
En suivant, client par client, le nombre de familles achetées et le chiffre d’affaires par famille, sur des périodes comparables.
Haark donne une vue du portefeuille à partir des achats réels : clients dont le rythme change, références qui ne sont plus renouvelées. C’est un point de départ pour repérer où se trouve le potentiel chez vos clients existants.
Vous voulez savoir quelle part de croissance se cache chez vos clients actuels ? Échangeons sur votre portefeuille.