Le chiffre d’affaires progresse de 50 000 €. Bonne nouvelle. Mais dans le détail, plusieurs clients historiques commandent moins. À la prochaine réunion commerciale, ces deux constats appellent des décisions différentes. L’équipe acquisition doit comprendre ce qui lui a permis de gagner des comptes. Les responsables de portefeuille doivent savoir quels clients existants perdent du volume et pourquoi.
Une croissance globale a tendance à clore la discussion trop tôt. Tant que le total monte, peu de gens ont envie de regarder les comptes qui reculent. Pourtant, chez la plupart des grossistes, une grande partie des ventes de l’année provient de clients qui achetaient déjà l’année précédente. Une érosion lente de ce socle, compensée pendant un temps par de nouveaux comptes, finit par se voir le jour où l’acquisition ralentit. Mieux vaut la mesurer pendant que la situation est confortable.
Décomposez l’évolution du chiffre d’affaires
Sur deux périodes comparables, répartissez la variation entre les nouveaux clients, les clients réactivés, les comptes qui progressent, ceux qui reculent et ceux qui n’ont plus commandé. Définissez ce qui constitue une réactivation en tenant compte du rythme d’achat de votre métier. Un client qui se réapprovisionne tous les six mois peut être absent sur une période courte.
Fixez des définitions avant de calculer
Les débats en réunion portent souvent sur les définitions plutôt que sur les chiffres. Écrivez-les une fois pour toutes et appliquez-les à chaque revue.
| Catégorie | Définition proposée |
|---|---|
| Nouveau client | Premier achat pendant la période récente, aucun achat auparavant |
| Client réactivé | Achat pendant la période récente après une absence plus longue que son rythme habituel |
| Client en progression | Présent sur les deux périodes, ventes en hausse |
| Client en recul | Présent sur les deux périodes, ventes en baisse |
| Client sans commande | Présent sur la période de référence, aucun achat sur la période récente |
Évitez les faux nouveaux clients
Un client existant qui change de raison sociale, ouvre un second établissement ou se voit créer un nouveau code client par erreur apparaît comme un nouveau client et, en même temps, comme un client perdu. L’effet est double : l’acquisition est surestimée et l’attrition aussi.
Pour limiter ce biais, rapprochez les comptes par numéro SIREN, l’identifiant unique et invariable de chaque entreprise, qui comporte 9 chiffres selon impots.gouv.fr. Un nouvel établissement du même client garde le même SIREN, seul le SIRET change.
Un exemple chiffré
Voici un exemple fictif. Les nouveaux comptes apportent 110 000 €, les réactivations 10 000 € et les comptes en progression 20 000 €. En parallèle, les clients actifs en recul représentent 60 000 € de ventes en moins et les comptes sans commande 30 000 € de moins. Le solde est bien de +50 000 €, tandis que deux groupes de clients concentrent 90 000 € de baisse à examiner.
| Mouvement (exemple fictif) | Variation |
|---|---|
| Nouveaux clients | + 110 000 € |
| Clients réactivés | + 10 000 € |
| Clients en progression | + 20 000 € |
| Clients en recul | − 60 000 € |
| Clients sans commande | − 30 000 € |
| Variation totale | + 50 000 € |
Présenté ainsi, le tableau change la conversation. Les nouveaux clients ont apporté plus que la croissance totale. Sans eux, le portefeuille existant aurait reculé de 60 000 €. C’est ce chiffre, et non les + 50 000 €, qui mesure la santé de la base de clients.
Un indicateur simple à suivre
Rapportez les ventes réalisées sur la période récente par les clients déjà présents sur la période de référence aux ventes de ces mêmes clients sur la période de référence. Si ce rapport est inférieur à 100 %, votre base existante achète moins qu’avant, même si le chiffre d’affaires total progresse. Suivi chaque trimestre, il montre si l’érosion s’accélère ou se résorbe.
Donnez une suite à la revue commerciale
Commencez par les comptes où la baisse est importante et où le commercial peut encore agir. Pour chacun, identifiez le changement principal. Un client a espacé ses commandes. Un autre a réduit les quantités. Un troisième a conservé ses volumes sur une famille et abandonné une autre. Attribuez une action et revenez sur le compte à la prochaine revue.
Une revue en trois temps
- Dix minutes sur la décomposition du chiffre d’affaires, pour que chacun partage la même lecture.
- Vingt minutes sur les comptes en recul les plus importants, avec pour chacun le changement observé, la personne responsable et la prochaine action.
- Dix minutes sur les comptes traités lors de la revue précédente, pour vérifier si les actions ont produit un effet.
Ne laissez pas l’acquisition et la fidélisation se faire concurrence
Les deux équipes ne se disputent pas le même chiffre. L’une ouvre des comptes, l’autre protège et développe ceux qui existent. Si les objectifs ne portent que sur le total, le commercial a plus intérêt à chercher un nouveau client qu’à comprendre pourquoi un client historique a réduit ses achats de surgelés ou de consommables. Un objectif distinct sur la base existante rétablit l’équilibre.
Partagez la même lecture avec la direction et les dépôts
La décomposition du chiffre d’affaires n’est pas réservée à l’équipe commerciale. La direction y trouve une mesure plus fiable de la solidité du portefeuille que le seul total. Les responsables de dépôt peuvent voir si les clients en recul se concentrent sur leur zone ou sur certaines familles, ce qui oriente parfois une décision de stock ou d’organisation de tournée.
Pour que cette lecture serve à tous, gardez la même présentation d’une revue à l’autre : mêmes catégories, mêmes définitions, même période de comparaison. Un tableau stable permet de voir l’évolution en quelques secondes. Si vous changez la méthode, signalez-le clairement et recalculez la période précédente avec la nouvelle règle, sinon les comparaisons perdent leur sens.
Les pièges fréquents
- Se contenter du total et attendre que la croissance ralentisse pour regarder les comptes.
- Compter comme nouveau un client qui a simplement changé de code ou de raison sociale.
- Classer en « perdus » des clients dont le rythme d’achat naturel est long.
- Traiter tous les comptes en recul de la même façon, sans chercher le changement principal.
Questions fréquentes
Quelle période choisir pour la décomposition ?
Une période assez longue pour couvrir plusieurs cycles d’achat de vos clients, souvent un trimestre ou un semestre, comparée à la même période de l’année précédente si votre activité est saisonnière.
Faut-il inclure les avoirs ?
Oui, raisonnez en ventes nettes HT après avoirs, sinon un retour important peut faire passer un client de la catégorie « en progression » à « en recul ».
Que faire des clients qui reculent à cause d’une baisse de leur propre activité ?
Les identifier, c’est déjà utile. L’action consiste alors à suivre le compte et à rester présent, pas à multiplier les offres.
Haark donne une vue du portefeuille à partir des achats réels. Ses signaux aident l’équipe à retrouver les comptes en recul et à examiner ce qui a changé avant de décider lesquels appeler.
Vous souhaitez voir ce qui se passe chez vos clients existants derrière le chiffre d’affaires global ? Parlons de votre portefeuille.